Método
Em 2019 eu não estava olhando carteira de investimento. Estava olhando carga parada em armazém, com a diretoria cobrando resultado no meio de uma fusão. O que fiz ali virou minha monografia de MBA na USP/Esalq. É o mesmo raciocínio que uso hoje, quando alguém abre a própria vida financeira na minha frente.
Ineficiência mensal de entregas — janeiro a agosto de 2019
Cargas paradas sobre o total de tentativas de entrega, Grande São Paulo.
| Mês | Tentativas de entrega | Cargas paradas | Ineficiência |
|---|---|---|---|
| Janeiro | 32.830 | 4.961 | 15% |
| Fevereiro | 30.424 | 5.136 | 17% |
| Março | 33.777 | 6.511 | 19% |
| Abril | 35.549 | 4.767 | 13% |
| Maio | 35.167 | 3.838 | 11% |
| Junho | 28.743 | 3.443 | 12% |
| Julho | 32.072 | 2.610 | 8% |
| Agosto | 30.261 | 2.120 | 7% |
Fonte: dados operacionais extraídos do sistema TMS da transportadora, compilados na monografia “Reestruturação da área de Controle de Operações para implantação de Projeto de Redução de Ineficiência através do Gerenciamento de Cargas Paradas”, MBA em Gestão de Projetos, USP/Esalq (Pecege), 2020.
Antes de mexer em organograma, apliquei um questionário de 26 perguntas com as onze pessoas que faziam o trabalho todo dia: o que trava, o que se atropela, onde a comunicação falha. A primeira reunião foi tensa e cheia de acusação cruzada. Foi também a mais útil: o mapa dos problemas saiu dali, não de uma consultoria.
Escopo largo demais não é sinal de equipe polivalente. É sinal de prioridade mal definida. Redesenhei as funções em blocos menores: um responsável só para agendamento, quatro para carga sadia, um analista dedicado a indicador. Cada pessoa passou a ter um recorte que cabia no dia de trabalho.
Seis pessoas saíram do controle e formaram uma célula dedicada exclusivamente a carga parada, sem nenhuma outra tarefa competindo por atenção. E essa célula foi fisicamente para perto do armazém: eles passaram a ver pela janela o caminhão voltando com a carga que não entrou. Distância entre quem decide e quem executa custa dinheiro. Ali dava para ver o custo no indicador.
Antes, cada insucesso passava pelo comercial até chegar no remetente. Cortei o intermediário: a célula de resolução passou a falar direto com quem embarcou a carga. O comercial voltou a vender, a resolução ganhou velocidade, e a mercadoria parou de envelhecer no armazém esperando um e-mail ser respondido.
O indicador de nível de serviço passou a ser apurado e lido diariamente pela equipe e pela gerência, em vez de fechado no fim do mês, quando já não dá para corrigir nada. Foi isso que permitiu ver a curva virar em abril, três semanas depois de aplicar o projeto, e não em julho.
A pergunta que eu fiz naquele armazém foi: onde o processo trava, quanto isso custa por mês, e qual é a única mudança que move o número. É a mesma pergunta que faço quando um empresário abre a estrutura dele na minha frente.
Uma empresa que exporta e carrega capital de giro caro em real tem um descasamento, não um problema de aplicação. Uma família com sete produtos em quatro instituições e nenhuma visão consolidada tem um problema de controle, não de rentabilidade. Nos dois casos, mexer no produto antes de entender o fluxo é como trocar de fornecedor sem olhar o processo: às vezes melhora, quase nunca resolve.
Foi por isso que vim para este lado. O rigor é o mesmo. O que mudou foi o objeto.
Este é um estudo de operação logística, não de investimento. Ele não representa, não sugere e não projeta qualquer resultado financeiro em aplicações, e não existe transposição possível entre um indicador operacional e a rentabilidade de uma carteira. Está aqui por um motivo só: mostrar como eu trabalho um problema antes de opinar sobre ele. Investimentos envolvem risco, e rentabilidade passada não garante rentabilidade futura.
Se você tem uma empresa ou um patrimônio com peças espalhadas, comece pelo que dá para medir: o que entra, o que sai e o que está parado. Em uma conversa de diagnóstico, sem custo, a gente monta esse mapa junto.
